Pourquoi les managers ne tiennent pas compte des idées des employés ?

Lorsque les employés partagent des idées nouvelles et soulèvent des préoccupations ou des problèmes, les organisations innovent et sont plus performantes. Les employés sont souvent les premiers à voir les problèmes, de sorte que leurs commentaires peuvent vraiment aider les managers à prendre des décisions.

Pourtant, les managers ne font pas toujours la promotion des idées des employés. En fait, ils peuvent même ignorer activement les préoccupations des employés et agir de manière à les décourager de s’exprimer.

Pourquoi les gestionnaires n’encouragent-ils pas la voix et les idées d’en bas quand cela est bénéfique pour eux et pour leur organisation ?

De nombreuses recherches actuelles sur le sujet donnent à penser que les managers sont souvent coincés dans leur propre façon de travailler et s’identifient si fortement au statu quo qu’ils craignent d’entendre les commentaires contraires de la hiérarchie. Dans un article récent, publié chez Organization Science, il est démontré que les managers échouent souvent à créer des cultures de prise de parole non pas parce qu’ils se concentrent sur eux-mêmes ou qu’ils ne se soucient que de leurs propres ego et idées, mais parce que leurs organisations les placent dans une position impossible.

Nous avons constaté que les gestionnaires font face à deux obstacles distincts : Ils ne sont pas habilités à agir sur la base des contributions des employés, et ils se sentent obligés d’adopter une perspective à court terme pour travailler.

Prenons l’exemple hypothétique de Jane, une directrice de production, qui s’est engagée envers son entreprise et qui veut bien faire avec cette dernière. Jane sait que certains de ses employés, qui sont au plus près des chaînes de production, ont probablement de bonnes idées qui peuvent améliorer le déroulement du travail dans l’atelier. Mais dans son entreprise, les managers ne sont pas habilités à faire des changements sans passer par un processus d’approbation central fastidieux qui remonte à la direction générale. Elle se sent également découragée de prendre le temps de chercher des améliorations, car elle n’est récompensée que par des succès à court terme, comme le respect de la prochaine échéance ou de l’objectif.

Maintenant, Jane peut certainement encourager ses employés à exprimer leurs idées. Mais elle sait que si elle le fait, ils s’attendront à ce qu’elle agisse rapidement, ce qu’elle ne peut pas faire. Elle reconnaît également que la mise en œuvre de nouvelles pratiques ou de changements, bien qu’utiles à long terme, entraînerait des perturbations dans le flux de production à court terme. Avec les objectifs de production de fin de trimestre qui se profilent à l’horizon, Jane aurait du mal à trouver le temps d’entamer des discussions sur le changement.

Les données de l’étude montrent que Jane n’est pas un cas isolé, de nombreux managers font face à une situation similaire. Ils travaillent souvent dans des environnements qui ne leur donnent pas l’autonomie nécessaire pour changer les choses. Ils font l’expérience de structures décisionnelles centralisées, dans lesquelles l’autorité se trouve au sommet de la hiérarchie, et ils ne sont que des “intermédiaires”. Et même lorsqu’ils sont habilités à agir, ils sont toujours confrontés à la nécessité de réussir à court terme plutôt que de rechercher la durabilité à long terme. Dans de telles circonstances, même les managers les mieux intentionnés évitent probablement de solliciter les idées des employés et pourraient même les étouffer.

Quelques études

Voici 2 études réalisés récemment. Tout d’abord, 160 étudiants ont joué le rôle de managers dans une expérience comportementale, où ils devaient superviser virtuellement un employé qui accomplissait une tâche. Leur sentiment d’habilitation à l’égard de la tâche a été manipulé par des instructions très rigides ou au contraire une autonomie quant à la façon dont ils pouvaient accomplir la tâche. Les étudiants, en tant que managers, ont eu l’occasion de demander des idées ou des opinions à leur employé. Le but était de vérifier si le degré d’autonomie dans leur rôle avait une incidence sur la volonté des gestionnaires étudiants de solliciter l’apport de la base. Comme on pouvait s’y attendre, les managers étudiants en situation de faible autonomie étaient moins susceptibles d’encourager leurs employés à s’exprimer et à donner leur avis. En fait, ces participants ont indiqué qu’ils consacreraient 25 % moins de temps à discuter des questions liées au travail avec leurs employés que ceux qui sont en situation de grande autonomie.

Pour l’étude suivante, 424 adultes actifs en ligne ont été choisi pour une autre expérience comportementale. Par le biais d’une étude de cas en vignette, il a été demandé aux participants de s’imaginer en tant que manager qui a l’occasion de solliciter les commentaires des employés sur l’amélioration des processus de travail dans l’équipe. Le sentiment d’habilitation des participants a été manipulé en décrivant leur situation de travail comme une situation dans laquelle ils jouissaient d’une grande autonomie et d’une grande influence ou dans laquelle ils étaient limités par la bureaucratie organisationnelle rigide. Ici, l’étude constate que les managers ayant un faible degré d’habilitation étaient 30 % moins susceptibles de demander de la rétroaction à leurs employés que ceux ayant un degré élevé d’habilitation.

L’orientation à long terme des managers a été également mesurée, ou leur tendance à accorder plus d’importance aux résultats à long terme plutôt qu’à court terme dans la prise de décisions. Il a été constaté que même les managers qui se sentaient habilités dans le cadre de l’expérience, mais qui manquaient d’orientation à long terme, n’étaient pas différents de leurs homologues sans emploi — ils étaient également moins susceptibles de donner à leurs employés l’occasion de s’exprimer. Les managers n’ont sollicité l’apport de leurs collaborateurs que lorsqu’ils étaient à la fois habilités et qu’ils favorisaient le succès à long terme de leur équipe.

Ce qu’il faut retenir

Nous avons tendance à blâmer les managers lorsqu’ils ne parviennent pas à créer une culture de la prise de parole. Nous disons que leur ego ou leur peur du changement les empêche d’encourager les employés à se faire entendre. Mais les constatations indiquent qu’il est déraisonnable de demander aux managers de solliciter et d’encourager les idées et les commentaires des employés lorsqu’on leur demande de se concentrer sur les résultats à court terme et qu’ils ne sont pas autonomes.

Il est important que les organisations examinent dans quelle mesure leurs pratiques nuisent au sentiment d’autonomie des managers au travail. Il est également crucial de comprendre comment le court terme rampant peut réduire la mesure dans laquelle les idées d’en bas se répercutent vers le haut et se concrétisent. En favorisant une vision à long terme et en offrant aux managers l’occasion de s’éloigner des exigences immédiates du travail, on peut s’assurer que les gestionnaires favorisent la créativité et l’innovation au sein de leurs équipes. Le fait d’allouer plus de ressources et d’influence aux managers qui affichent une orientation à long terme peut se traduire par des avantages accrus.

Article inspiré et traduit de celui de Ela N. Sherf, Subra Tangirala et Vijaya Venkataramani dans HBR

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